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张瑞敏:从大老板到设计师


  张瑞敏担心海尔失控吗?

  “Q1营收停滞,有没有压力?”

  “小微公司越拢越多,是否担心失控?”

  “当互联网大佬都在谈技术的时候,你们更多的在谈模式,为什么?”

  前几日,记者来访,与张瑞敏餐叙时,提出了以上三个疑问。海尔新媒体认为,的提问也代表了外界对海尔的普遍好奇——要知道,任何一家大公司的领导人,摊上回答这三个问题当中的一个,可能就已经没心情关心午饭了。

  张瑞敏给出了自己的答案。

  刘步尘:事实上,根本不会发生“任何一家大公司”领导人摊上上述三个问题当中一个的情况,因为至今为止,启动管理模式变革,实施小微公司改造的企业只有海尔一家,故而,其他大公司的老板们不必担心记者会问他/她如此刁赞的问题。

  问:您认为“互联网+”是什么?

  答:对企业家来讲很简单,你到底是想在你的企业里使用一些互联网的手段,还是把你的企业变成互联网式的企业。如果是前者,那么“互联网+”对你就是水加油,油漂在水面闪闪发光,但最终水还是水,油还是油。如果是后者,那么你是水,互联网是乳,“互联网+”就是水乳交融。

  什么叫互联网式的企业?在我看来就是能不能去两化——去中心化、去中介化。对企业来说,这就是要脱胎换骨。

  否则,“互联网+”就会像过去的信息化一样,热闹但不改变实质。企业的所有东西不变,只是采购了些IT设备,报表过去是人工抄写现在是计算机打印,但决策流程业务流程都和过去一样,那有什么意思呢?

  问:什么叫去两化?

  答:去中介化,就是去掉原来要在企业中走的流程,每一个员工都跟用户零距离。比如海尔的物流车队,最早人工派活,后来改成ERP系统派活,这都不是“互联网+”,这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程,让用户直接上系统抢单,车队和用户直接沟通。服务好,用户在网上点赞,服务不好,用户直接索赔。如果只是花钱上了ERP,但还是传统模式运作,做不到零距离,那就不解决任何问题。

  刘步尘:企业经营的最终对象是谁?当然是用户。但是在互联网时代到来之前,我们发现企业与用户之间隔着好几道墙,产品(或信息)需要经过几道墙才能传递到客户,这意味着传递过程中必然增加人力成本、时间成本,并有可能造成信息在传递过程中流失与变异。所谓“与用户零距离”,就是把企业与用户之间的这几道墙推倒,把时间成本降为零,把人力成本大大降低,并确保信息在传递过程中不出现衰减和变异,海尔称之为“去掉中间层”,其他企业一般称之为“组织扁平化”。

  去中心化,就是使每个员工都成为市场中心,管理者把具体做事的权力全部让渡,包括决策权、用人权、分配权。现在海尔管理者剩下的权力,就只是给员工提供创业资源。

  现在海尔只有三类人:平台主、小微主、创客。小微主和创客实际上是合二为一的,创客在小微公司中持有股份,大家共同去发现市场。比如周云杰(海尔轮值总裁)就是大平台主,我考核他的标准是:你这个平台是不是产生了越来越多的小微企业?这些小微企业中有多少能形成爆点?他也不像过去那样直接告诉人家你该怎么干,而是维护创业平台、提供创业引导、服务创客小微。

  刘步尘:你一留意就会发现,在说到平台主(也就是我们常说的企业领导)职责的时候,张瑞敏使用的是“维护”、“提供”、“服务”这样的字眼,没有出现“领导”、“指示”、“要求”等惯常使用的领导专属词汇,这说明在海尔,管理者(即海尔所说的平台主)职能已经发生变化,领导者不再是领导者,变成了服务者。

  这么说在外界看来可能有点矫情。事实是,在海尔,张瑞敏、周云杰、梁海山已经没有对下属公司(指小微公司)发号施令的权力,因为所有小微公司都是独立的法人公司,并不是海尔直属子公司,海尔高层没有领导权,这就是我们常说的“去中心化”。“去中心化”在别人只是说说而已,海尔已经在做了,而且做到了。

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